Performance ESG

INTEGRITÀ E TRASPARENZA – PODCAST

Francesca Messere | TG Poste

INTERVISTA

Francesco Russo | Responsabile Acquisti

Francesca Messere (FM)

Benvenuto all’avvocato Francesco russo. Avvocato quali sono i principi ispiratori alla base dei processi di acquisto del gruppo Poste Italiane?

Francesco Russo (FR)

Poste Italiane, come sappiamo, è una delle più Grandi Stazioni appaltanti del paese, uno dei più grandi enti aggiudicatori. E se volessimo riassumere i nostri principi ispiratori direi che ci fondiamo su 5 pilastri: Il primo, naturalmente, è l’apertura, noi abbiamo, facciamo costantemente di tutto per garantire la massima partecipazione del numero più ampio possibile di aziende, di aziende fornitrici, di nuovi fornitori, garantendo trasparenza, parità di trattamento, parità di accesso alle nostre procedure di gara.

Questo per noi è un principio ispiratore molto importante perché ci consente di garantire la massima rotazione dei fornitori, di consentire a tutte le aziende piccole, medie e grandi di poter essere nel grande mondo degli acquisti di Poste Italiane. Il secondo principio ispiratore, poi magari lo approfondiamo, naturalmente è la sostenibilità con gli acquisti. Noi garantiamo un contributo molto importante al raggiungimento degli obiettivi e dei target che il gruppo Poste si è posto in materia di sostenibilità che, come sappiamo, sono molto sfidanti, molto importante e che, come dire, hanno l’obiettivo della neutralità al 2030.

La terza chiave ispiratrice delle nostre attività, naturalmente, è l’innovazione. Noi non possiamo non essere sempre rivolti al mondo dell’innovazione, dobbiamo sempre cercare i prodotti più innovativi, le soluzioni nuove, ciò che il mercato in Italia e in Europa e nel resto del mondo offre, perché siamo un’azienda leader in tutto ciò che facciamo, in tutti i mercati in cui siamo attivi e quindi è naturale che per essere leader c’è bisogno delle soluzioni di acquisto più innovative.

Quindi abbiamo un’attività di scouting e di ricerca e di studio dei mercati costante che ci consente in ogni segmento di business, per ogni area merceologica, di essere sempre aggiornati, up to date, su ciò che c’è di meglio nel mondo.

La quarta, ovviamente, è la legalità e questo, come sappiamo, è come dire, è veramente un pilastro dell’azione di Poste Italiane in tutti i nostri ambiti d’azione.

Naturalmente negli acquisti abbiamo un’attenzione particolare. Noi chiediamo a tutti i nostri fornitori, a tutti i nostri partner, anche ai subappaltatori, di aderire formalmente al nostro codice etico, alle nostre regole, alle nostre procedure che garantiscono naturalmente il massimo dei presidi di legalità. E l’ultimo, non meno importante, soprattutto visto tutto ciò che ci accade intorno, è la digitalizzazione. Noi abbiamo un processo di acquisto che è interamente dematerializzato già oggi. Come tutto l’azienda sa, il processo passa attraverso i nostri computer e non attraverso le nostre scrivanie.

Però ancora su questo noi siamo all’avanguardia, siamo una best practice nel paese perché davvero stiamo sperimentando delle soluzioni molto innovative anche in tema di digitalizzazione, di strumenti di procurement particolarmente evoluti.

Da ultima stiamo studiando, stiamo testando cosa la intelligenza artificiale generativa potrebbe offrire al mondo, al mondo del procurement. C’è un grande dibattito in corso. Poste Italiane anche su questo è come dire, è all’avanguardia perché vogliamo essere tra i primi a sperimentare queste nuove soluzioni. Noi siamo appunto, come ho detto all’inizio, una grande sezione appaltante. Abbiamo bisogno di tutto ciò. Perché possiamo gestire le nostre migliaia di fornitori nella maniera più efficace, efficiente, trasparente e aperta.

FM: Ecco, prima parlava di sostenibilità, allora ci parla della sostenibilità nel processo di approvvigionamento del gruppo Poste.

FR: E questo è un punto che ci sta particolarmente a cuore, non è un orpello, non è più un di più. La sostenibilità è il centro delle nostre attività di acquisto. Veniamo da anni in cui il peso dei criteri ESG all’interno delle nostre gare è cresciuto in maniera molto, molto importante. Sostanzialmente noi abbiamo sviluppato assieme anche ai nostri fornitori. Perché è chiaro che si tratta di un dialogo costante con i fornitori, in cui noi proviamo a spingerli a fare sempre meglio. Li accompagniamo in questo, in questo percorso di crescita che necessariamente devono svolgere se vogliono continuare ad essere dei nostri fornitori. Ecco, noi abbiamo sviluppato una serie di criteri ESG per ciascuno dei tre ambiti, quindi la sostenibilità ambientale, di governance e sociale. Affinché le nostre gare siano appunto le nostre forniture, quindi siano particolarmente sostenibili, abbiamo raggiunto degli obiettivi importanti. Cito soltanto due numeri per non essere troppo lungo: il primo è che noi abbiamo un peso della componente ESG all’interno delle nostre offerte tecniche, cioè quando i nostri fornitori rispondono alle nostre gare. I criteri dedicati alla sostenibilità hanno un peso di circa il 30% sul totale dei nostri criteri. Questo è un numero elevatissimo che a nostra conoscenza non ha pari in altre grandi stazioni appaltanti e quindi noi siamo molto impegnati a mantenere, a monitorare costantemente questo numero affinché venga mantenuto e venga possibilmente anche aumentato. L’altro dato che mi piace sottolineare è che i nostri fornitori ci stanno seguendo in questo percorso di crescita e di sviluppo della sostenibilità del mondo degli acquisti, il dato interessante è che lo stanno facendo tutti i tipi di fornitori, quindi non soltanto quelli più grandi, rispetto ai quali è più immediato immaginare che siano in grado di rispondere alle nostre sollecitazioni, ma anche le piccole e le medie aziende, poiché Poste ha un ruolo importantissimo, come sappiamo, nello sviluppo del tessuto imprenditoriale delle piccole e delle medie imprese italiane.

Questo è un dato molto significativo e anche molto incoraggiante perché vuol dire che noi riusciamo ad essere da guida, il carro trainante per il settore industriale delle piccole e delle medie aziende italiane e quindi questo ci dà grande entusiasmo per il futuro perché vuol dire che tutti possono seguire le nostre indicazioni.

FM: Avvocato Russo, come viene garantita la governance sulle società del gruppo Poste Italiane in tema di procurement?

FR: Poste è un gruppo molto grande e molto articolato, ci sono molte società del gruppo, è composto da tante società e quindi noi abbiamo da anni avviato un processo di rafforzamento e consolidamento delle funzioni di governo e di controllo attraverso un processo di centralizzazione sostanzialmente che vede la funzione acquisti del di Poste Italiane, quindi della capogruppo, che in qualche modo coordina e garantisce omogeneità nelle attività di acquisto di tutte le società, di tutte le società del gruppo, è un punto importante perché è chiaro che diciamo, garantendo questo coordinamento si riescono ad ottenere alcuni risultati molto importanti, una migliore programmazione degli acquisti e quindi ovviamente delle migliori condizioni negoziali, aumenta il nostro potere negoziale nei confronti dei fornitori, aumentano le economie di scala e di scopo, e questo lo facciamo sostanzialmente attraverso due meccanismi principali, uno è chiedere a tutte le società del gruppo di aderire formalmente al nostro regolamento acquisti e alle nostre procedure di acquisto. Quindi tutti i soggetti della galassia Poste Italiane comprano allo stesso modo, comprano seguendo le stesse le stesse regole, in alcuni casi poi svolgendo direttamente noi le attività di acquisto per le società del gruppo questo garantisce una coerenza e un’armonia nel mondo degli acquisti che, visti i numeri e le quantità molto significative che Poste Italiane compra è un aspetto molto importante della nostra azione.

FM: La ringrazio.

FR: grazie a lei.

VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE – PODCAST

Francesca Messere | TG Poste

INTERVISTA

Tiziana Morandi | Responsabile Risorse Umane e Organizzazione

Francesca Messere (FM):

Benvenuta alla dottoressa Tiziana Morandi. Poste Italiane è il più grande datore di lavoro in Italia. Come si valorizzano le persone in un’azienda così grande come la nostra?

Tiziana Morandi (TM)

Allora la valorizzazione delle persone in un’azienda così grande è un’opera titanica perché abbiamo tante persone con caratteristiche molto diverse che provengono da settori molto diversi. È chiaro che come famiglia professionale noi abbiamo degli strumenti per la valorizzazione delle persone che partono dalle performance che noi ogni anno andiamo a fare con tutte le nostre persone che passano dalla formazione e che arrivano a cercare di creare ambienti sempre più inclusivi e sempre più rispondenti alle necessità delle persone.

Io credo che però il tema della valorizzazione delle persone passi da ognuno di noi. Credo che non possa bastare la famiglia professionale e risorse umane. Ogni capo deve curare le persone che gli sono affidate e deve cercare di prendere il meglio dalle singole persone. È chiaro che il sistema di valutazione delle performance che noi ogni anno utilizziamo è un ottimo strumento in modo particolare per la mia famiglia professionale, perché consente di avere una visione complessiva dello stato di salute della nostra azienda.

È bello rilevare che le nostre persone hanno valutazioni positive, che sono motivate, che hanno voglia di fare tante cose. Quest’anno abbiamo proprio inserito, per avere una vista più rispondente alle necessità delle singole persone, tutto un percorso di autovalutazione. Unire la valutazione del capo all’autovalutazione consente a noi di avere una visione più integrata di quello che succede.

Credo che però il sistema di valutazione non aiuti le persone se ogni capo non si assume l’onere di dare un feedback alle persone. Il feedback credo che sia il momento più importante del percorso valutativo, perché ognuno di noi riceve, diciamo, un’indicazione di quali sono i temi sui quali può migliorare, quali sono II punti di forza che può sviluppare e quindi Io credo che, per fare bene questo mestiere, sia importante che ognuno di noi sia disponibile ad ascoltare, quindi ad avere la volontà di ascoltare il feedback e dall’altra parte il capo, la volontà di ascoltare il collaboratore e poi di fornire al collaboratore tutti quegli stimoli che possono servire per fare meglio la propria attività,

FM: Quindi anche ascolto ed esigenze di business.

TM: Innanzitutto ascolta le esigenze di business, noi siamo un’azienda come sappiamo complessa, abbiamo deciso di porre il cliente al centro della nostra strategia; porre il cliente al centro della strategia vuol dire dare al cliente la possibilità di scegliere come avere contatti, come avere un servizio da Poste Italiane. Se noi non ascoltiamo le esigenze del business è praticamente impossibile fornire gli strumenti che all’azienda servono. La nostra Corporate University, che è organizzata in Academy, lavora proprio per capire dal business cosa serve. Quindi la prima attività che noi facciamo ogni anno, peraltro è un’attività di richiesta da parte delle funzioni di business, delle necessità e su cosa dobbiamo lavorare in maniera più integrata. Una volta acquisite le necessità del business, noi rilasciamo la formazione. È chiaro che in passato potevamo pensare di fare solo una formazione tecnica. Era un mestiere un po’ più facile, no? Adesso solo la formazione tecnica non basta più, non è più sufficiente. Lo scorso anno è stato come sapete, la Comunità economica europea ha stabilito l’anno delle competenze e noi abbiamo avviato dei piani di competenze trasversali.

È sempre più importante dare alle nostre persone le competenze tecniche, ma anche tutte quelle competenze di ruolo di sistema. Cioè oramai non esiste più il tecnico iper-specializzato, o meglio esiste, ma per fare bene il proprio mestiere deve avere anche altre caratteristiche. La famiglia ha risorse umane, probabilmente è quella più distante dal mondo dell’ICT ma se io non avessi al mio interno persone che stanno analizzare i dati, probabilmente non riuscirei a offrire un servizio adeguato all’azienda.

Perché ognuno di noi ha bisogno di avere le competenze di base del proprio settore, anche le competenze specialistiche del settore, ma poi sale saperle utilizzare, perché altrimenti non troviamo le persone migliore per fare le attività che ogni giorno dobbiamo fare nell’interesse dei clienti.

FM: si parla tanto di talento, è una parola che va tanto di moda. Ecco, ci può dire che cosa si intende per talento in Poste Italiane?

Allora mi fa un po’ sorridere perché il termine talento, che adesso è di moda, come spesso succede ha radici molto antiche. Talento proviene dal greco, come voi sapete, e significa peso. Infatti, nella nell’antica Grecia era un’unità di misura no, il peso che veniva utilizzato per scambiare le merci poi è diventato una moneta e il talento stesso era proprio moneta. E questo per dire che cosa? Il talento affonda le radici in passato, ma ha sempre avuto un significato di valore, di qualcosa di prezioso, di qualcosa che aveva un significato profondo. Adesso chiaramente il talento è utilizzato, secondo me in maniera ancora più ampia.

Nella nostra famiglia professionale, nella nostra azienda. Scusate, nella nostra azienda il talento è qualcosa che può veramente fare la differenza. Come li individuiamo? I talenti li individuiamo grazie all’azione che, come dicevo prima. È importante che ogni capo ci fornisca le informazioni. Non arriviamo su 120.000 dipendenti da un unico punto dell’azienda e poi la valutazione delle performance, dai quali noi riusciamo ad individuare le persone che hanno più voglia di spendersi, più potenziale, le cui prestazioni sono migliori.

In virtù di questo noi andiamo a costruire dei percorsi: tutto il percorso che stiamo oramai facendo da diversi anni sul blooing program è un percorso che vuole sviluppare i talenti e spesso non è un percorso che nasce e cresce all’interno di una divisione; perché questo non avrebbe il valore di creare veramente un talento, qualcosa di grande valore, ma è trasversale.

Sono famiglie professionali che vengono messe, diciamo, in un unico gruppo e sui quali lavoriamo in modo particolare con formazione esperienziale. Più che la formazione tecnica non abbiamo qui problemi tecnici, è proprio l’esperienza usiamo lo shadowing, quindi seguire un collega che fa un’altro mestiere o il capo osservando i comportamenti. Usiamo tutta l’azione di coaching, di tutoring perché è questo il sistema per individuare la persona. Sempre di più. Il talento non potrà essere solo un tecnico, dovrà essere una persona che ha competenze ma che ha competenze trasversali e deve essere anche generoso verso gli altri. Chi è veramente bravo non ha paura di condividere quello che sa, non ha paura di mettere a disposizione il suo sapere verso gli altri. Per Poste Italiane il talento è questo, è una persona brava, formata, che sicuramente farà bene il mestiere al quale vogliamo lasciare tutte le posizioni più importante dell’azienda, ma che anche generoso che vuole mettersi a disposizione di quello che l’azienda gli offrirà negli anni.

FM: Grazie dottoressa Morante

TM: A te cara, grazie sempre.

DIVERSITÀ E INCLUSIONE – PODCAST

Francesca Messere | TG Poste

INTERVISTA

Tania Giallatini | Responsabile Risorse Umane e Organizzazione – Gestione Dirigenti e Selezioni

Francesca Messere (FM):

Benvenuta la dottoressa Tania Giallatini, la diversity inclusion è un percorso di cambiamento che impatta sulle persone e sulla cultura aziendale. Da dove siete partiti le chiedo e a che punto siete ora?

Tania Giallatini (TG)

Allora Poste Italiane ha fatto e fa della sostenibilità un fattore strategico di successo da sempre.

Parto un po’ indietro nel tempo, nel 1861 nasce il Regno d’Italia, nel 1862 nascono le Regie Poste in un contesto in cui, di fatto, l’Italia ancora non esisteva. Esistevano i palermitani, i romani, i napoletani, i torinesi. Tutti estranei l’uno con l’altro e straniero con linguaggi diversi. Bene, in questo contesto Francesca, ci piace pensare che Poste Italiane, con le proprie persone, con i propri postini, con i propri uffici, abbia aiutato l’Italia a comunicare, abbia aiutato l’Italia a diventare una vera comunità nazionale, secondo un approccio di inclusività ante litteram.

La nostra mission è crescere responsabilmente attraverso il contributo decisivo delle proprie persone per il successo sostenibile, l’innovazione, la digitalizzazione e la coesione sociale del paese. Siamo infatti consapevoli che il successo del gruppo Poste Italiane non è misurato soltanto dalle performance economico finanziarie del gruppo ma da come agiamo responsabilmente nei confronti del paese, da come le nostre persone operano nell’organizzazione e dal grado di fiducia che le nostre persone hanno nei confronti dell’azienda.

Per questo siamo portatori di una cultura basata sull’inclusione e sulla valorizzazione delle diversità. Poste Italiane, infatti, da sempre opera secondo imparzialità e non ammette nessuna forma di discriminazione diretta o indiretta. In linea con questi principi, a dicembre 2020 il nostro consiglio di amministrazione ha approvato la policy in ambito diversity inclusion, che ha definito le direttrici di intervento, ma ha anche sancito come obiettivo nel gruppo Poste Italiane sia la creazione di un ambiente di lavoro che sia quanto più collaborativo, solidale e aperto al contributo di tutti.

Le direttrici che sono state individuate rispecchiano le caratteristiche del nostro gruppo e sono genere, generazione, interculturalità e vulnerabilità e nel corso del tempo abbiamo realizzato numerosi progetti e iniziative coerenti con le quattro direttrici della diversity inclusion.

Ne cito solo alcuni per ricordarli: in tema di genere, nel 2022 Poste Italiane ha conseguito la certificazione equal salary che attesta l’equità retributiva nell’organizzazione tra donne e uomini.

Nel 2023 è stata conseguita la certificazione Uni Pdr 2022 che conferma come Poste Italiane adotti un ambiente di lavoro basato sulla parità di genere, così come mi preme segnalare le numerosissime iniziative che Poste Italiane mette in campo per il sostegno alla genitorialità, ma anche per il supporto alla crescita professionale del genere femminile. In tema di generazioni ormai fanno parte delle nostre consuetudini progetti di mentoring e reverse mentoring che sono finalizzati a far conoscere le diverse generazioni ma anche a favorirne il confronto e la contaminazione. In tema di vulnerabilità siamo molto orgogliosi di alcuni progetti di supporto psicologico che sono invece dedicati ai colleghi affetti da gravi patologie.

Così come siamo orgogliosi degli strumenti che abbiamo messo in campo per rendere fruibili gli strumenti di comunicazione interna a tutte le nostre persone, a prescindere dalla disabilità.

In tema di interculturalità tutti sicuramente ci ricordiamo degli uffici postali multilingue, gli uffici postali in cui consentiamo a clienti appartenenti a diverse etnie di poter dialogare con i nostri operatori di sportello, così come siamo orgogliosi di un programma formativo che ha riguardato tutta la popolazione aziendale. Quando dico tutta parlo dei 120.000 dipendenti.

Finalizzata a favorire la comprensione del valore e dell’integrazione culturale. Tutto questo per dirti che molta strada abbiamo percorso, molti sono i progetti e le iniziative che abbiamo messo in campo. ma questo perché Poste Italiane, appunto, è inclusiva da oltre 160 anni.

FM: Ma perché queste politiche non sono importanti soltanto per i lavoratori, ma per tutta l’azienda nel suo complesso. Questo perché favoriscono? La competitività o la crescita del gruppo? Ecco, come?

TG: Poste Italiane negli ultimi anni ha lavorato intensamente per diventare un punto di riferimento in tema di diversità e inclusione. Il motivo è semplice, Poste Italiane rappresenta la diversità e la diversità è il nostro valore aggiunto. Negli anni abbiamo messo in campo una serie di progetti e iniziative che poi sono state anche comunicati al mercato.

Quando parlo di mercato parlo anche di tutti gli stakeholder, non solo gli investitori che ne hanno riconosciuto il valore in quanto impegni che l’azienda ha concretamente realizzato. Il percorso che è stato seguito è stato un percorso che da un lato ha visto l’integrazione delle diversità all’interno dell’organizzazione, oggi il nostro obiettivo primario è quello di rimuovere barriere, ostacoli e fattori che non consentono alle nostre persone la piena inclusione lavorativa, proprio con lo scopo di creare un ambiente di lavoro in cui tutte le nostre persone riescono a trovare piena corrispondenza.

Con il proprio modo di essere, con le proprie aspirazioni e dunque a trovare la strada verso la piena realizzazione professionale. In tale percorso mi preme segnalare come la formazione e la comunicazione interna abbiano avuto un ruolo rilevante, in quanto hanno sicuramente colmato il gap di conoscenze e la consapevolezza verso questi temi che mi preme segnalare, sono la principale causa di esclusione.

FM: Che cosa significa parità di genere in Poste Italiane e qual è l’ambito su cui vi state focalizzando maggiormente?

TG: Grazie per la domanda, in questo caso la parità di genere ha una storia in Poste Italiane che parte da molto lontano come detto prima, nel 1861 nasce il Regno d’Italia, nel 1862 nascono le Regie Poste. Nel 1863 delle donne iniziano a lavorare in Poste Italiane, dapprima come telegrafiste e poi nel tempo hanno assunto ruoli di crescente responsabilità. Un nome fra tutti, la famosa scrittrice Matilde Serao ha lavorato in Poste Italiane come Telegrafista nell’ufficio centrale di Napoli.

Negli anni hanno assunto ruoli di crescente responsabilità, già a partire dal periodo della grande guerra, quando delle donne hanno iniziato a dirigere degli uffici centrali molto importanti. Oggi la maggioranza dell’organico del gruppo Poste Italiane di genere femminile, circa il 59% dei nostri uffici sono diretti da donne e con punte che arrivano ad oltre il 70% in regioni come l’Emilia-Romagna e il Piemonte.

La parità di genere, garantire la parità di genere è per noi un elemento rilevante, oggi però ci piace parlare di equità di genere, in linea con l’obiettivo di creare un ambiente di lavoro in cui tutte le nostre persone si sentano libere di poter fornire il proprio contributo, appunto, verso la strada della piena realizzazione professionale. Rispetto alla domanda su cosa ci stiamo concentrando: bene, per noi la risposta è semplice, perché ci stiamo concentrando sul talento. Il talento è il comune denominatore di tutte le iniziative che mettiamo in campo in quanto la qualità della prestazione lavorativa non dipende dal genere, non dipende dalla generazione, non dipende dall’età o dall’orientamento sessuale. Su questo non vogliamo fare differenze. Poste vuole fare la differenza.

FM: Grazie.

TG: Grazie.

VALORE AL TERRITORIO – PODCAST

Francesca Messere | TG Poste

INTERVISTA

Paolo Gencarelli | Responsabile Immobiliare

Francesca Messere (FM):

Benvenuto l’ingegner Paolo Gencarelli. Allora parliamo subito di Polis e del suo impatto sul territorio.

Paolo Gencarelli (PG):

Sì, Polis ha un’importanza cruciale sul territorio perché trasforma i nostri uffici postali in centri servizi digitali e punti di riferimento per la comunità e quindi per il territorio. Riteniamo possa essere un grande abilitatore per aiutare, trasformare, l’ufficio postale in un catalizzatore per lo sviluppo economico e sociale. In che modo? Due linee, la principale, l’ufficio postale come hub dei servizi della pubblica amministrazione quindi Poste attraverso questo progetto rafforza la sua presenza non solo non chiudendo uffici postali, ma anche portando valore, contenuti e nuovi servizi. C’è anche una piccola gamba, il coworking: anche lì sfruttiamo la rete degli uffici postali per aiutare tutti quei centri grandi, medi, ma anche soprattutto i piccoli, per dare degli spazi di lavoro flessibili, digitali e innovativi.

FM: Ecco, secondo lei questa iniziativa di coworking che impatto avrà invece sul territorio?

PG: È importante perché, come dicevo prima, oggi è un servizio che sostanzialmente funziona e viene erogato nelle grandi città, nelle grandi città dove c’è evidentemente una comodità, una funzionalità, una convenienza. La sfida è quella di partire dalle grandi città, dai centri intermedi, soprattutto dai piccoli centri. 100 di questi coworking saranno nei piccoli centri per offrire Aziende medie, piccole, piccolissime e soprattutto professionisti degli spazi in flessibilità, quindi vuol dire un giorno, un mese, un anno, una scrivania, una stanza, ma anche un intero palazzo a chi oggi ha comunque una difficoltà a magari lanciare una propria azienda, ad avere un proprio spazio di proprietà e riteniamo possa veramente aiutare a, come dire, rallentare o addirittura invertire il processo di spopolamento; molti territori vedono tanta gente muoversi nei centri più grandi per lavorare, proprio per la difficoltà anche spesso di trovare degli spazi o dei luoghi di lavoro, degli spazi a minor costo.

FM: Ecco, si dice che entrambi i progetti siano orientati alla sostenibilità. Ci può spiegare il senso?

PG: Sì, assolutamente, Il progetto, è un progetto, come tutta l’impronta di Poste Italiane fortemente incentrata sulla sostenibilità. Il cardine è ovviamente nel nostro caso gli immobili e quindi il footprint green. Qualche numero: 1.000 impianti fotovoltaici nuovi, noi a fine 2026 avremo 40 gigawatt/ora prodotti dal sole. Cosa vuol dire? Oltre il 10% di quello che noi consumiamo come Poste Italiane, quindi un importantissimo, diciamo, progetto e contributo, tutto senza consumare suolo perché gli impianti li mettiamo sui nostri tetti.

Tutti gli uffici postali saranno regolati da, diciamo, intelligenza. Si accende, si spegne la luce si accende, si spegne il condizionatore quando si deve accendere, quando si deve spegnere a secondo della temperatura. E direi forse la cosa più innovativa sono le colonnine: 5.000 colonnine in piccoli centri dove effettivamente oggi, se vogliamo accelerare il percorso di transizione, la mobilità elettrica, obiettivamente manca l’infrastruttura e qui un po’ il gioco dell’uovo della gallina, prima compro la macchina elettrica o l’infrastruttura? Noi le lanciamo introducendo l’infrastruttura, quindi la colonnina, e riteniamo che questo sia possa essere un game changer anche in questi piccoli centri per favorire l’adozione della mobilità elettrica.

FM: Grazie, Grazie mille.

TRANSIZIONE GREEN – PODCAST

Francesca Messere | TG Poste

INTERVISTA

Gennaro Celotto | Responsabile Posta, Comunicazione e Logistica – Ingegneria e Processi di sviluppo

Francesca Messere (FM)

Benvenuto l’ingegner Gennaro Celotto. Allora le chiedo subito come quanto la transizione green sta cambiando le attività di organizzazione ed evoluzione delle logistiche di Poste Italiane?

Gennaro Celotto (GC)

Ciao Buongiorno Salve, devo dire davvero tanto. In una parola, ormai da qualche anno tutte le nostre attività hanno al loro centro la ricerca di soluzioni per la riduzione del nostro carbon footprint logistico. Sul green, abbiamo degli obiettivi ambiziosi per questo, insomma, quando abbiamo affrontato, abbiamo cominciato ad affrontare la sfida della transizione green. Ci siamo trovati davanti a un bivio, abbiamo valutato l’opportunità di creare la classica task force che in maniera strutturata scandagliasse tutta la rete logistica per individuare azioni utili alla conversione green per poi cavarle in maniera top down.

Oppure l’opportunità di inserire gli obiettivi green all’interno dei nostri team di lavoro e delle nostre attività quotidiane, siano esse di gestione e organizzazione delle operation, siano esse di pensiero prospettico in termini evolutivi.

Abbiamo scelto la seconda opzione perché il Green, soprattutto in logistica, va ricercato in tutte le attività che accompagnano il nostro lavoro, ma soprattutto va ricercato attraverso il coinvolgimento e i comportamenti. E gli esempi sono tanti, pensiamo al grande patrimonio immobiliare che utilizziamo per svolgere il nostro lavoro tutti i giorni. È pur vero che abbiamo bisogno di fonti di energia rinnovabile per la conduzion degli impianti è pur vero che abbiamo bisogno di sistemi di illuminazione meno energivori, ma è altrettanto vero che un utilizzo più consapevole, più environment friendly dei consumi aiuta tanto, pensiamo alle attrezzature, nel mondo della logistica sono davvero tanti. Siamo invasi di pallet di legno e di scatoloni di cartone. Beh, ripensare quei sistemi di movimentazione in ottica green è fondamentale per concorrere alla transizione green.

Per non citare ovviamente le flotte, le flotte di trasporto, abbiamo circa 40.000 veicoli. Solo sull’ultimo miglio tutti i giorni, che tutti i giorni battono il territorio italiano, senza contare i 1000 camion che attraversano l’Italia per trasportare pacchi a posta da un capo all’altro del paese, senza nemmeno, tenere in considerazione la nostra flotta aerea.

Quindi il sistema è veramente ampio, richiede ovviamente competenze specifiche, solo attraverso l’inserimento nelle nostre attività quotidiane della cultura della sensibilità e dei target green, noi siamo riusciti a fare un balzo molto importante in avanti nel mondo del Green.

FM: Ecco quali sono le principali azioni che avete messo in campo e quali avete in serbo invece per il futuro?

GC: E sono davvero tante, lavoriamo, come appena detto, su tutti i fronti. Direi che il tema più importante è sicuramente il coinvolgimento dei comportamenti di tutto il personale e facciamo leva sulla nostra metodologia e cultura Lean per portare in ogni ambito della nostra rete logistica quella sensibilità green che poi tutti i giorni, attraverso i comportamenti dei nostri colleghi, concorre al raggiungimento dei nostri obiettivi. E poi lavoriamo su progetti più strutturali: parto forse da quello meno conosciuto per poi ovviamente toccare, diciamo, i grandi temi che riguardano ovviamente le flotte di trasporto.

Stiamo grazie soprattutto ai suggerimenti dei colleghi del campo che tutti i giorni vivono la logistica, provando a ripensare alle attrezzature di movimentazione. Le stiamo reinventando, stiamo sostituendo i pallet di legno piuttosto che le scatole di cartone con attrezzature innanzitutto riutilizzabile, ma anche realizzate con materiali riciclabili.

Abbiamo ripensato agli indumenti del personale operativo ed in particolare ai dispositivi di protezione individuale assicurandoci che venissero prodotti con materiale ecologico riciclabile ed in particolare per le plastiche che contenute all’interno dei nostri dispositivi di protezione individuale.

Abbiamo stabilito una sorta di circolo virtuoso di economia circolare che ci consente di recuperare le plastiche riciclarle e poi reimmetterle nel sistema fin per realizzare, diciamo così, pavimentazioni ad uso sportivo e ricreativo, una bellissima esperienza.

Ovviamente abbiamo dato dichiarato guerra alla Carta, ce n’è davvero tanta nelle operazioni logistiche e anche grazie all’incredibile supporto delle tecnologie e dei colleghi che lavorano nel mondo delle tecnologie abbiamo un po’ ripensato ai nostri processi in ottica digital, combattendo la Carta e addirittura annullandola eliminandola dai nostri processi.

Questo ci ha consentito nel 2023 di risparmiare rispetto agli anni precedenti, direi rispetto al 2021, un consumo di fogli equivalenti pari a 50 milioni. Che significa? Significa aver risparmiato un numero di fogli utili a ricoprire l’area di più di 400 campi da calcio per darvi un ordine di grandezza. Ovviamente poi ci sono le flotte, i veicoli impiegati tutti i giorni per le operazioni di consegna, quelli che si vedono in strada.

Abbiamo affrontato una sfida importantissima: abbiamo completamente rinnovato tutta la flotta in dotazione dei nostri porta lettere, parliamo di 28.000 veicoli che oggi sono tutti basso emissivi, ma in particolare oggi possiamo vantare una flotta completamente elettrica di 6.000 veicoli che ci consente, ci ha consentito di creare sul territorio nazionale dei veri e propri, delle vere e proprie chiazze verdi dei cluster verdi come li chiamiamo noi, tant’è che alcune città, Imperia, Viareggio, così come tanti centri storici o tanti piccoli comuni, possono godere di un servizio di consegna da parte dei portalettere 100% delle emissioni. Ovviamente non è finita qui. Ci sono tante altre iniziative, magari spostate un po’ più in là nel tempo. Sicuramente già quest’anno cominceremo a testare l’utilizzo di carburanti vegetali che consentono un abbattimento delle emissioni almeno dell’ottanta per cento rispetto ai carburanti tradizionali, per poi prevederne un utilizzo estensivo su tutta la rete.

Nel 2025 continueremo il nostro processo di elettrificazione delle flotte. Non ci fermiamo qui, abbiamo avviato il processo di elettrificazione di tutti i nodi logistici della nostra Rete Corriere. Quest’anno già installeremo i primi punti di ricarica ma presto arriveremo a 1.000 sicuramente poi diciamo in un futuro un po’ più prossimo, guardiamo con attenzione l’evoluzione dei truck elettrici quegli oggetti mastodontici che vediamo battere le autostrade. Soprattutto, diciamo, nelle tarde ore della giornata. Ci sono ancora tanti problemi da superare. Ci sono problemi di infrastruttura di ricarica ad alta potenza. Sulle autostrade ci sono problemi e di costo oggettivamente del veicolo. Ci sono problemi di rendimento del veicolo, però è una tecnologia che si sta sviluppando molto velocemente che noi osserviamo con attenzione. Tanto è vero che insomma prevediamo per l’anno prossimo quantomeno di fare un test in questo in questo ambito.

E poi, guardando un’ancora un po’ più lontano, non posso non citare i droni e i veicoli a guida autonoma e saranno sicuramente una realtà e daranno sicuramente un contributo straordinario alla nostra transizione Green, è una tecnologia a cui noi stiamo guardando con estrema attenzione nel campo della ricerca e sviluppo. Abbiamo fatto già diversi test, direi con successo, e presto sperimenteremo, anzi impiegheremo, droni cargo per connettere le isole minori della nostra penisola ma sicuramente quando la regolamentazione sarà più chiara ne prevederemo un uso sicuramente più esteso. E ci aspettiamo tanti benefici, soprattutto sul mondo del trasporto di breve, piccola distanza.

FM: Prima parlava dell’innovazione del modello di servizio come leva per la transizione green. Ecco, ci fa qualche esempio pratico?

GC: Beh, certo sì, direi innanzitutto ripensare, innovare i modelli di servizio è ancor più importante di tutto quanto detto prima per accelerare la transizione green, perché significa ripensare nativamente il modo di fare logistica.

Per accelerare la transizione green è necessario rivedere tutta la value chain, ma talvolta è anche opportuno, se non addirittura determinante, riuscire a esplorare e integrarsi anche con le supply chain dei nostri clienti, siano essi emittenti e destinatari.

Solo così si riesce a creare quello che noi chiamiamo green corridor, attraverso una piena integrazione della nostra catena del valore con i sistemi, chiamiamoli logistici, dei due attori principali, con i quali ci confrontiamo il cliente mittente e il cliente destinatario.

Beh, su questo tema direi che abbiamo già due esempi molto concreti, uno abbastanza maturo la nostra rete Punto Poste; un altro un po’ più embrionale, direi ancora in sperimentazione ma estremamente promettente dal quale ci aspettiamo tantissimi benefici.

La rete Punto Poste è una straordinaria rete di punti alternativi di consegna e ritiro di corrispondenza e pacchi. È costituita da 30.000 punti diciamo posizionati in maniera estremamente capillare sul territorio nazionale, che consentono alla nostra rete di last mile, ovviamente, di percorrere meno chilometri rispetto ad una consegna tradizionale fatta a casa del destinatario quindi consumare meno carburanti, quindi essere ovviamente più sostenibili dal punto di vista ambientale ma dall’altro punto di vista, sono sicuramente uno sportello avanzato verso i nostri clienti destinatari che ci consente di sviluppare offerte di servizi green: quali per esempio la possibilità di accettare dei resi senza la scatola di confezionamento, senza le etichette. Noi lo chiamiamo package free label free.

Quindi attraverso questa rete estremamente capillare e, tra le altre cose estremamente apprezzata soprattutto dagli operatori del mondo del e-commerce, non solo le nostre operation sono più green, ma anche i servizi che riusciamo ad offrire sono più green.

E poi abbiamo il micro-fulfillment è nuovo nato, insomma è ancora un bebè, lo stiamo coccolando, però è un’iniziativa estremamente interessante. Perché? Combina e risponde a due esigenze che possono sembrare, anzi probabilmente originariamente lo sono, in contrasto tra loro, l’esigenza di offrire una logistica a zero emissioni e la velocità, l’esigenza di consegnare pacchi in un tempo rapidissimo di ridurre quello che si chiama click to deliver, cioè il tempo che intercorre tra l’acquisto, quando schiacciamo il pulsantino sul sito dove effettuiamo gli acquisti e il momento in cui arriviamo alle nostre mani. Oggettivamente sono due esigenze abbastanza in contrasto ma invece con il micro-fulfillment riusciamo a soddisfarle entrambe. Si tratta di un mini-magazzino per questo micro-fulfillment che noi posizioniamo in prossimità dei clienti destinatari, dove possiamo custodire merce dei clienti che vendono no sulle piattaforme di e-commerce.

Questo ci consente di ricevere l’ordine nel momento in cui l’e-shopper effettua l’acquisto, procedere al suo confezionamento in un pacco, ma a questo punto poter utilizzare soluzioni di packaging sicuramente più leggere rispetto ad un pacco che deve percorrere, magari no, l’intera Italia per arrivare a destino. Addirittura, a volte riusciamo a non confezionare il pacco e quindi a usare la sua confezione originale. Quindi utilizzo di materiali più ecologici, meno carta, meno cartone, addirittura a volte zero carte, zero cartone addizionale. Perché non c’è bisogno di confezionare il pacco? Perché chiaramente il rischio danneggiamento, visto i pochi chilometri che dovrà percorrere il pacco, sono ridotti. Ma forse l’innovazione ancor più grande riguarda l’organizzazione dopo le attività del magazzino, del mini-magazzino di cui ho parlato, di una rete di portalettere operante di pomeriggio, dotata esclusivamente di mezzi elettrici che velocissimamente prendere in carico questo pacco, diciamo con un packaging super-leggero e con un mezzo elettrico con un veicolo elettrico, effettuano il pomeriggio stesso la consegna a casa del destinatario. Cosa abbiamo ottenuto? Velocità, estrema velocità direi same-day. Un pacco acquistato al mattino viene consegnato al pomeriggio. È una consegna a zero emissioni attraverso l’utilizzo di mezzi elettrici. Ecco, è qui che rispondiamo a due esigenze effettivamente in contrasto. Quindi sì, confermo, l’innovazione dei modelli di servizio è un elemento fondamentale per la svolta green e per avere un servizio nativamente green è chiaro che ci vuole la capacità di combinare le possibilità anche offerte dalle tecnologie disponibili, con la necessità ogni giorno di garantire continuità operativa nel rispetto delle promesse e delle esigenze dei nostri clienti. È la capacità di rimanere competitivi no, in un mercato insomma abbastanza belligerante.

FM: Grazie, Grazie 1000 per questo approfondimento e a presto.

GC: Grazie.

CUSTOMER EXPERIENCE – PODCAST

Francesca Messere | TG Poste

INTERVISTA

Cristiana Brega | Responsabile Digital, Technology & Operations – Digital & Experience – Trasformazione omnicanale

Francesca Messere (FM):

Benvenuta alla dottoressa Cristiana Brega. Allora le chiedo subito, cosa è già stato fatto in ottica di customer experience omnicanale?

Cristiana Brega (CB):

che cosa è stato fatto? Il il nostro principale fiore all’occhiello in questo momento è il rilascio, l’evoluzione continua, di quella che è nota come super APP ma è l’APP di Poste Italiane, ha cambiato nome e logo recentemente. Abbiamo iniziato questo percorso l’anno scorso, l’8 giugno del 2023, ed è un percorso di evoluzione continua. Che cos’è l’APP di Poste Italiane e perché è collegata all’omnicanalità? per noi è uno degli ingressi più immediati e forse più semplici che stiamo dando ai nostri clienti per accedere alla piattaforma omnicanale di poste; il ponte tra il canale fisico e il canale digitale che sono due mondi che tendenzialmente sono abbastanza e idealmente distanti tra di loro.

L’APP di Poste Italiane crea questo ponte attraverso delle funzionalità che sono proprio una connessione. Faccio solo due esempi per far capire da una parte la potenzialità, dall’altra la semplicità: comodamente dal proprio divano si può prenotare un appuntamento in ufficio postale, scegliendo già il servizio, si arriva in ufficio postale all’orario scelto e stabilito, si viene serviti, si fruisce del servizio e si va via, semplice, oppure si può iniziare a precompilare della documentazione o delle informazioni attraverso l’APP, l’APP genera un QR code che viene mostrato allo sportello che da una parte facilita e riduce i tempi di gestione della pratica allo sportello, dall’altra agevola anche la comunicazione e il completamento dei dati; quindi per questo noi lo pensiamo come un canale d’ingresso ma anche come un ponte tra due mondi che sono abbastanza separati di solito.

Do solo dei numeri per far per far capire quanto i nostri clienti ci stanno premiando e raccontano quanto siamo vicini alle loro attese. L’APP ha un rating di 4.8 per noi è un punto di partenza, quindi, è un buon segnale di un percorso iniziato, iniziato bene, su cui stiamo proseguendo. Il percorso si concluderà nel primo quarter del 2025. Stiamo lavorando a tutta forza insieme a tutta Poste: credo che non ci sia una funzione che non è che non è stata coinvolta in questo progetto.

Un progetto che tra l’altro viene premiato. Perché? Perché ha come caratteristica sia l’accessibilità e la profilazione. L’APP è unica nel suo genere, ogni cliente potrà avere la sua APP. Noi di solito diciamo che non è un APP per 45 milioni di clienti, ma sono 45 milioni di APP, perché ogni cliente se la può personalizzare. Dal momento del lancio più di quattro milioni di clienti hanno usufruito dei servizi della dell’APP di Poste Italiane.

FM: Ecco, quindi, quasi si crea un prodotto ad hoc e allora le chiedo, quali sono le leve per far evolvere la soddisfazione del cliente?

CB: Ritorno sul concetto di omnicanalità, l’omnicanalità è quello che ci consente di far sentire al cliente il passaggio tra il fisico e il digitale, tra un prodotto e l’altro e tra un canale e l’altro: quindi l’APP, il web, l’ufficio postale con dei passaggi semplici, senza salti di esperienza quindi iniziare l’esperienza su un canale, finirla su un altro, comprare, acquistare o gestire un prodotto no nello stesso modo ma con la stessa esperienza, farlo su altri, su altri prodotti, linearizzando in qualche modo la complessità della piattaforma multiprodotto e multiservizi di Poste Italiane.

La complessità poi è la sua forza, però il cliente la deve percepire come semplice. Le leve per l’omnicanalità poi sono abbastanza semplici. Uso spesso la parola semplicità perché per noi è un mantra, evoluzione e semplicità.

Come facciamo? Ci siamo dati delle regole. Il disegno di ogni processo di ogni customer journey deve seguire quelle che noi chiamiamo regole d’oro. Una regola per tutti è non chiedere al cliente delle informazioni che potremmo già avere. Questo perché trasmette al cliente che viene in ufficio postale o che utilizza la nostra APP o accede al nostro sito, una sensazione di comfort. Lo conosciamo e il cliente si sente riconosciuto che è una cosa che fa piacere a tutti, anche quando andiamo nei negozi che sanno più o meno i nostri gusti; la profilazione quindi utilizzare il patrimonio immenso di dati che Poste ha dei nostri clienti, che sono sui nostri sistemi, la valorizzazione e la strutturazione di questi dati, per poi restituirli sotto forma di customer journey.

Profilato clusterizzato quasi all’individuo e poi sappiamo che non è non si può arrivare alla atomicità però è quello che vogliamo far sentire al nostro cliente, un cliente unico che però ha un servizio fatto apposta per lui come un abito sartoriale su misura e in più che cosa utilizziamo? Utilizziamo anche tanto l’ascolto del cliente, quindi utilizziamo i dati, quindi un approccio quantitativo, ma lo associamo ad un approccio qualitativo. Ascoltiamo il nostro cliente attraverso le Survey, attraverso la lettura dei feedback che ci dà sui vari canali. I feedback che ci ha dato sull’APP di Poste Italiane li abbiamo letti tutti e continuiamo a leggerli, perché ci servono da stimolo e ci servono per meglio indirizzare il modo con cui arriviamo alla all’obiettivo finale. Che poi è la customer satisfaction del nostro cliente e quindi la soddisfazione di chi utilizza i servizi, i servizi di posta. Quindi lo ascoltiamo, elaboriamo l’ascolto e se necessario tariamo un pochino il tiro.

FM: Ecco allora quali sono le sfide del futuro.

CB: La principale sfida è il completamento, quindi una sfida un pochino più operativa, completare il percorso della nostra APP di Poste Italiane e quindi non solo fare quello che chiamiamo in gergo il porting quindi spostare le funzionalità che oggi sono sulle tre APP Bancoposta, Postepay e Ufficio postale su un’unica APP ma nel tempo la stiamo arricchendo di quello che il business ci chiede come nuove funzionalità. Quindi sarà proprio un’APP nuova che ha come base la solidità delle APP che sono fruibili dai nostri clienti già da anni e funzionano benissimo ma sarà un’APP completa dei nuovi servizi che nel tempo il business ha disegnato per i nostri clienti.

Dall’altra parte la sfida un pochino più alta è quella di migliorare sempre di più l’esperienza che il cliente vive attraverso i prodotti, attraverso i canali, attraverso i servizi di poste, di Poste Italiane. Con un mantra, che è quello che dicevo prima, che è la semplicità. Quindi la nostra sfida è incrementare sempre di più la soddisfazione del cliente.

Ma il cliente non è soltanto quello che è sul mercato. Il cliente che chiamiamo esterno, il nostro cliente principale, sono anche i nostri colleghi, in particolare quelli che sono sul territorio, da una parte perché sono i primi fruitori dei nostri prodotti e dei nostri servizi e fruendoli ne diventano ambasciatori, chi meglio di loro, con la sensibilità che loro hanno nel contatto fisico col nostro cliente, possono diventare gli ambasciatori eccellenti del mondo di Poste e restituirci sia i feedback positivi ma anche le cose che possiamo migliorare per ridurre gap, se c’è, tra le esigenze del cliente sul territorio e quello che mettiamo in campo.

Quindi in qualche modo la sfida è fornire e dare ai nostri clienti, in primis i colleghi e poi clienti sul mercato dei prodotti e delle esperienze, un’esperienza che sia semplice, evoluta e innovativa, che sia in linea con Il brand eccellente di Poste Italiane, come viene riconosciuto dai nostri cittadini oggi, quindi è una bella, bella responsabilità, una bella sfida.

FM: Grazie.

CD: Grazie a voi.

INNOVAZIONE – PODCAST

Francesca Messere | TG Poste

INTERVISTA

Giulia Di Giovanni | Responsabile Digital, Technology & Operations – Digital & Experience – Innovazione

Francesca Messere (FM):

Benvenuta la dottoressa Giulia di Giovanni. Allora qual è la relazione tra innovazione e sostenibilità e qual’è la vision di Poste?

Giulia Di Giovanni (GDG):

C’è una fortissima relazione tra innovazione e sostenibilità e questo è dimostrato anche dai dati, sia macroeconomici sia relativi al successo delle aziende che sono riuscite ad agire sul connubio di questi due concetti, infatti, se guardiamo gli indicatori di innovazione dei paesi delle regioni, notiamo che i paesi che hanno tassi di innovazione elevati hanno anche tassi di occupazione, benessere e di inclusione più elevati e al contempo a livello aziendale, se guardiamo le aziende che hanno dei rating ESG più elevati, vediamo che sono anche aziende che hanno una capacità di innovazione interna più sofisticata, più elevata e misurata nel numero di brevetti da spesa R and D (research and development) e anche nell’utilizzo dei dati.

Poste crede profondamente, e ci crede da tanto, nel binomio di questi due elementi e ci crede con una duplice visione: da un lato innovare in maniera sostenibile aumenta e crea valore all’interno dell’azienda, perché supporta e facilita il lavoro quotidiano dei nostri dipendenti. Dall’altro, ovviamente, ci aiuta a migliorare l’esperienza, a migliorare il tipo di servizio che possiamo dare ai nostri clienti. Il secondo obiettivo è legato al ruolo di Poste nel sistema paese quindi come Poste supporta e potrà continuare a supportare l’evoluzione in termini di innovazione, di imprenditoria e di sviluppo del nostro paese anche a partire dai territori che magari sono un poco più indietro.

FM: Le chiedo allora quali sono stati i principali risultati raggiunti nel pillar innovazione?

GDG: Poste, dal 2017, dal passato ad oggi è passata dall’essere un operatore logistico tradizionale ad essere una piattaforma omnicanale in grado di rispondere a 360 ° in maniera diversificata ai bisogni dei nostri clienti. Questo percorso l’abbiamo fatto anche con un approccio ad alta intensità tecnologica ed oggi serviamo 35 milioni di clienti retail li connettiamo ad aziende e pubblica amministrazione. Questo percorso di trasformazione omnicanale, che è barincentrato sugli uffici postali che rimangono il nostro punto importante anche per la capillarità che abbiamo nel territorio italiano, è stato accompagnato dalla introduzione di canali digitali e remoti a supporto.

E questo tipo di trasformazione ha avuto dei risultati notevoli: abbiamo di fatto incrementato i clienti digitali del 50%, passando da 11,6 milioni a 17,2 milioni tra il 2020 e il 2023 e oggi contiamo circa 3,3 miliardi di interazioni digitali ogni anno, superando il target che tra l’altro ci sono dati nel bilancio di sostenibilità è di più del 50% e con un anno di anticipo.

Quindi una trasformazione di successo che sta continuando e che è stata supportata anche da una trasformazione tecnologica, sono stati investiti negli ultimi 5 anni più di 5 miliardi nella trasformazione tecnologica che è stata guidata sicuramente da un’adozione pervasiva del cloud. Oggi di fatto siamo dei big spender:100 milioni sono stati gli investimenti del 2023 nel cloud e oggi abbiamo 90% di progetti cloud native, quindi di fatto un’adozione estensiva e di successo.

In secondo luogo, abbiamo investito in maniera molto intensa sui dati e sull’intelligenza artificiale. Abbiamo anche fatto delle acquisizioni rilevanti sia in ambito di innovazione tecnologica con delle società specializzate come Agile Lab e Sourcesense, sia nell’innovazione di business come Nets nell’ambito dei pagamenti e abbiamo investito notevolmente, stiamo investendo notevolmente su dei percorsi di evoluzione delle competenze di tutti noi, della forza di Poste.

Perché sicuramente lavorare sull’innovazione richiede un continuo aggiornamento. Abbiamo anche un approccio aperto alla sperimentazione: di fatto facciamo leva anche su partnership nazionali e internazionali per lo scouting di soluzioni innovative. Negli ultimi tre anni abbiamo analizzato più di 2.000 startup e abbiamo collaborato con 40 di queste. Abbiamo un Lab di prototipazione focalizzato sulle tecnologie di frontiera, dove lavoriamo su intelligenza artificiale, il quantum computing, l’augmented reality, insomma tutte le nuove tecnologie e partecipiamo anche in maniera attiva in progetti di Finanza agevolata che sono focalizzati su tematiche di innovazione rilevanti come, per esempio, l’evoluzione del modello di identità digitale europea.

Abbiamo quindi una piattaforma che in questi anni diciamo si è resa pronta alle prossime sfide.

FM: Ecco, allora appunto, abbiamo parlato dei risultati brillanti raggiunti. Parliamo delle prossime sfide anche alla luce del nuovo piano?

GDG: Bene, prossime sfide. Credo che diciamo possiamo focalizzarle su una vision di affrontare, governando una nuova wave di innovazione che è quella dell’intelligenza artificiale e dall’altro sviluppando sempre di più un ruolo attivo e di supporto allo sviluppo dell’ecosistema. Innovazione del nostro, del nostro paese.

Tre ambizioni? Diciamo sicuramente il completamento del percorso che abbiamo iniziato nella creazione nella piattaforma omnicanale con il lancio della super APP, un’APP unica ma iper-personalizzata su ogni cliente anche grazie all’intelligenza artificiale. E in questo senso sulla seconda ambizione è focalizzata sul diventare un Champion nazionale a livello di intelligenza artificiale per dimensioni, scala e diversificazione di Poste possiamo sicuramente adottare questa tecnologia con un impatto rilevante sia per l’azienda che per il nostro paese e farlo anche nella maniera corretta, cioè in primis a supporto del lavoro di tutti noi, dei nostri dipendenti, dall’altro continuando ad evolvere in maniera personalizzata le esperienze dei nostri clienti.

Abbiamo però un caposaldo che sicuramente è l’adozione in maniera etica ed inclusiva, in tal senso stiamo lavorando già su una carta etica specialistica della tematica dell’intelligenza artificiale che contiamo di pubblicare entro il 2026 e stiamo già ragionando su gli use case che utilizzano questa tecnologia per incrementare l’accessibilità ai nostri servizi.

In terzo luogo, quindi, la terza ambizione è relativa a creare un ruolo attivo nell’innovazione sostenibile, a livello di sistema di sistema paese. Una partnership ancora più forte tra innovazione e sostenibilità per Poste è la creazione di un modello hub and spoke volto a creare un ponte tra i territori meno avanzati e i centri d’innovazione italiani con un focus particolare sulla sostenibilità, la diversità e l’inclusione, avremo dei centri territoriali partendo dalle regioni più alta disparità volti a sviluppare imprenditoria, quindi creare nuove iniziative imprenditoriali dando supporto attraverso la formazione, l’accesso ai servizi e il venture building, cioè proprio la costruzione delle nuove iniziative.

E con un’attenzione particolare l’imprenditoria femminile che in Italia diciamo. Ce n’è bisogno anche dei dati che analizziamo il mondo delle startup. In secondo luogo, avremo un centro, un hub, focalizzato sull’accelerazione e la sperimentazione con startup più mature ma sempre in ambito ESG, quindi transizione, green, finanza sostenibile, insomma tutti i pillar del nostro piano ESG.

FM: Grazie mille dottoressa.

GDG: Grazie.

FINANZA SOSTENIBILE – PODCAST

Francesca Messere | TG Poste

INTERVISTA

Alberto Lucchini | Responsabile Gestione Investimenti - Poste Vita

Francesca Messere (FM):

Benvenuto al dottor Alberto Luchini. Allora le chiedo subito, quali sono i principali aspetti del percorso di sostenibilità del gruppo Poste vita?

Alberto Luchini (AL):

Il gruppo assicurativo Poste Vita ha iniziato il percorso ESG da molti anni, quindi diversi anni fa, e lo ha fatto in allineamento con il gruppo Poste Italiane. Si tratta proprio di un percorso nella misura in cui è iniziato un po’ di anni fa e pensiamo che proseguirà nei prossimi anni.

In una logica di evoluzione e di continuo miglioramento. Miglioramento graduale il principio fondante della sostenibilità all’interno del gruppo assicurativo Poste vita è integrare i fattori ESG all’interno dei processi decisionali. Quindi l’elemento fondamentale che è stato fatto negli ultimi anni è integrare ai principali driver classici, economici e finanziari anche i fattori ESG.

Questo è stato fatto, appunto in allineamento col gruppo Poste vita è consapevole del ruolo che ha all’interno del gruppo Poste Italiane ed è consapevole di quelle che sono le ambizioni e gli obiettivi di sostenibilità del gruppo e quindi già da molti anni si è mossa in questa direzione. L’obiettivo, come dicevo, è quello di incorporare i fattori ESG, quindi i fattori di sostenibilità, all’interno del processo decisionale.

E tutto questo nasce da una convinzione, che l’integrazione proprio di questi fattori sia all’interno del processo decisionale di business, quindi il processo assicurativo, sia all’interno del processo decisionale di investimento, migliora le performance di lungo termine e le rende più sostenibile, permette di migliorare l’assunzione dei rischi e permette anche di aderire a dei principi di maggiore integrità e trasparenza nei confronti dei propri stakeholder.

Quindi il credo fondamentale della politica di sostenibilità del gruppo è quello di integrare i fattori ESG. Pensiamo che questo permetta di migliorare le performance e renderle più sostenibili nel tempo, permetta di mitigare i rischi e permetta di avere una maggiore trasparenza verso la comunicazione ai propri stakeholder.

FM: Come il gruppo Poste vita integra i principi PRI PSI nelle scelte di business?

AL: Il gruppo ha aderito da diversi anni ai PRI, quindi i principal for responsible investment e ai PSI principale for sustainable insurance, quindi ha fatto ha dichiarato un impegno formale di adesione a questi principi. In questo modo dichiara di incorporare i fattori ESG fattori di sostenibilità all’interno del processo decisionale, sia in relazione agli investimenti, quindi PRI.

Sia in relazione al business e quindi PSI, la compagnia ha sviluppato negli anni un set di policy e di linee guida che sono allineati ai principi cardini, PRI, PSI. Tra queste ricordiamo la politica di investimento responsabile che definisce come la compagnia valuta e monitora i rischi ambientali all’interno del portafoglio di investimento.

Questo accade sia nella fase iniziale di selezione di un investimento di uno strumento finanziario, sia ex-post con il monitoraggio; la compagnia ha poi creato una politica di assicurazione responsabile. Questo vuol dire che vengono incorporati i fattori ESG anche quando vengono definiti l’offerta di prodotti ai propri clienti con una

connotazione ESG. Quindi ancora una volta incorporare un fattore ESG nel proprio processo decisionale, in relazione ai prodotti che vengono commercializzati alla propria clientela con una connotazione ESG; sono state create delle linee guida tra quali quelle sui settori sensibili; questa linea guida definisce come la compagnia valuta e monitora l’esposizione a settori che sono definiti critici da un punto di vista ESG. Tra questi ricordiamo i combustibili fossili, il carbone, il test sugli animali e le violazioni sociali e ambientali.

Riteniamo infatti che avere un’esposizione a questi settori sia critico da un punto di vista di performance, di sostenibilità e quindi questi settori vengono monitorati molto da vicino. Tra le altre, ricordiamo anche la linea guida sui diritti di voto engagement, che definisce un qual è la relazione che la compagnia ha nei confronti degli emittenti, sia in relazione al voto che in relazione a potenziale engagement, in maniera diretta o in maniera collettiva?

E in ultimo la linea guida sui PAI, che definisce come la compagnia valuta e monitora i principali aspetti negativi in relazione ai fattori di sostenibilità sia sui titoli corporate che sui titoli governativi, quindi sull’intero portafoglio. All’interno poi del processo di investimento la compagnia utilizza anche dei criteri di esclusione. Quindi ci sono delle liste di titoli che non possono essere comprati nella misura in cui sono emittenti che sono coinvolti in maniera diretta nella produzione di armi che sono bandite dalle convenzioni internazionali, queste liste di esclusione sono aggiornate con frequenza e vengono monitorate nel continuo.

Laddove necessario vengono monitorate e aggiornate anche per mezzo di info provider che sono specializzati. La valutazione ESG del portafoglio è un altro elemento fondamentale all’interno della politica di investimento responsabile perché, anche in questo caso, laddove necessario per mezzo di info provider terzi.

I portafogli vengono analizzati da un punto di vista di rating ESG, questo accade sui singoli emittenti, ma accade anche sulla figura complessiva del portafoglio e questo permette alla compagnia di verificare se ci sono degli emittenti in portafoglio che non sono allineati alla logica di sostenibilità della compagnia e se il rating medio di portafoglio è allineato a quello che è l’obiettivo della compagnia stessa.

Vengono poi monitorati, come dicevamo prima, i settori sensibili. Quindi si verifica che l’esposizione a questi settori sia all’interno dei limiti stabiliti nella linea guida. E da ultimo, negli ultimi anni, è stato introdotto anche una watch list. Quindi l’obiettivo è quello di monitorare l’esposizione che la compagnia ha ha dei settori che sono definiti critici secondo le logiche di sostenibilità. Tra questi ricordiamo: il tabacco, l’alcol e il gioco d’azzardo.

Un’altra delle attività fondamentali che contraddistingue la politica di investimento responsabile, come dicevamo prima, è il monitoraggio nel tempo. Quindi la compagnia monitora nel tempo l’evoluzione del rating es g dei portafogli, lo fa sul singolo emittente, ma lo fa anche sui portafogli complessivi. Verifica che non ci siano elementi non in linea rispetto alle proprie aspettative e verifica che i rating medio di portafoglio sia in linea rispetto ai propri obiettivi. Questo accade sia in una logica di rating ESG.

Ma accade anche in una logica di rischio climatico. Quindi vengono considerate varie metriche a livello di sostenibilità nel portafoglio.

FM: Allora a questo punto le chiedo, quali sono gli obiettivi principali in termini di sostenibilità? Per quanto riguarda il gruppo Poste vita, nel 2024?

AL: abbiamo parlato di un percorso ESG. L’obiettivo quindi di quest’anno è continuare in questo percorso.

Un percorso che avviene sicuramente in allineamento con il gruppo Poste Italiane, con la capogruppo avviene in allineamento con i principi nazionali e internazionali in ambito di sostenibilità all’interno del gruppo assicurativo Poste Vita.

Stiamo parlando di un piano che ha una progettualità molto trasversale quindi che riguarda diverse funzioni aziendale i cui ambiti principali sono i prodotti.

Quindi l’obiettivo è proseguire nell’evoluzione nella classificazione degli investimenti che sono sottostanti i prodotti ESG, proseguire nell’evoluzione della politica di investimento responsabile, migliorando, laddove è possibile, la capacità dell’azienda di valutare e di e di monitorare i rischi ESG all’interno del portafoglio investimento.

Il Reporting è un tema centrale all’interno della dell’adesione ai principi internazionali, quindi ci aspettiamo di evolvere. In relazione al reporting e in relazione ha la capacità di comunicare sia verso stakeholder interni che stakeholder esterni. Un’evoluzione che riguarderà il monitoraggio e la mappatura dei rischi, sia rischi di business e quindi assicurativi, sia rischi investimento.

E in ultima istanza, un aggiornamento rispetto al quadro normativo è al benchmarking. Sappiamo che c’è evoluzione da un punto di vista normativo e quindi ci aspettiamo che la compagnia monitori la normativa e si è allineata a questa e benchmarking quindi la logica è verificare cosa fa il contesto competitivo del mercato assicurativo italiano e quindi, in logica best practice, allinearsi alle migliori pratiche.

FM: Grazie dottor Luchini.

AL: Prego.